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第6章 目標管理——與員工一起繪制藍圖(1)

在企業中目標就像燈塔,不僅為航船指明前進方向,還能給航船以前進的神動力。在鼓勵員工為你打拼之前,領導者應該有一個明確的目標,并且為企業的每一個成員都制定一個定定量的目標,讓員工的激情與能力能夠有的放矢,這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮斗。

手表定理——統一管理,目標明確

手表定理,是指一個人有一只手表時,可以知道現在是幾點鐘,而當他同時擁有兩只表時,卻無法確定時間。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間,反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發:作任何決定都要當機立斷,不要被左右所影響,受過多的因素干擾反而會喪失判斷力,不能做出正確的決策。在面對管理中的眾多問題時,要敢于放棄一塊“表”,迅速做出決定。

對同一個人或同一個組織的管理,不能同時采用兩種不同的方法,不能同時設置兩個不同的目標,甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從。

秦朝末年,天下紛亂,軍閥為了不同的利益相互混戰,其中,項羽的破釜沉舟巨鹿之戰至今仍被人們傳誦。

當時,趙王歇被秦軍主力圍困在巨鹿,請求楚懷王救援。而秦軍強大,幾乎沒有人敢去迎戰。項羽主動請纓,楚懷王封項羽為上將軍,進軍巨鹿。

項羽先派手下大將率領兩萬人做先鋒,渡過灣水,切斷秦軍運糧通道。然后,項羽率領主力渡河。過河之后,項羽命令將士,每人只帶三天的干糧,然后把軍隊里做飯的鍋碗全部砸掉,把渡河的船只全部鑿沉,連營帳都燒了。接著,項羽對將士們說:“我們這次打仗,有進無退,三天之內,一定要把秦兵打退。”

項羽的決心和勇氣,對將士們起了很大的鼓舞作用;同時,破釜沉舟之后,全體士兵都很清楚,這一仗只能成功,不能失敗,因而士氣高漲。楚軍把秦軍包圍起來,以一當十、以十當百,越殺越勇。經過九次激烈戰斗,活捉了秦軍首領王離,瓦解了秦軍主力。

在破釜沉舟之前,楚軍的目標是打敗秦軍,但士兵卻未必如此,有的是想升官發財,有的只是活不下去了,想混口飯吃,還有的甚至可能是被無奈,如果帶著這樣的軍隊去開戰,士兵們一定各有想法,打得贏就打,打不贏就跑。但是破釜沉舟之后,從將軍到士兵,就只剩下了一個目的:打敗秦軍。只有打敗秦軍,自己才有活路;打不敗,只有死路。這樣,軍隊的目標就變成了每一個士兵的目標,軍隊的戰斗力也就得到了前所未有的發揮。

同樣,現在企業管理中,首先是確定目標,對目標的完成很重要,至于員工用什么方法解決,不要探究其過程。領人不可能事事關心,對一些細小的事情,完全可以不管,要求屬下去完成,只要有一個很好的結果,這就達到了領導的目的。

無論面對任何問題,作為領導者都應該采取果斷的措施。合理制訂出自己體能達到的目標。

這就要求管理者必須有勇氣、有魄力、有膽略、處事果斷、雷厲風行。這是管理者“勇”的素質。沒有這個素質,管理者無法在擁有兩塊手表時仍然可以準確判斷時間的能力。

管理者也要具備辨別真偽的眼光,當你只有一塊表時,你可以非常堅定地相信它的準確度,但是當你擁有兩塊表,而這兩塊表的時間又出現差別時,你就很難斷定哪塊表的時間是準確的時間,這時更需要果斷的判斷力。

記住尼采的話:“兄弟,如果你是幸運的,你只需有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋更容易些。”

管理學課堂:

1、在管理中,如何選擇出最佳的方案,是對一個成功管理者的能力的考驗。而這種能力是可以在日積月累的管理實踐中逐漸培養的。

2、管理者要懂得參考他人的意見,而非獨自判斷決策,吸取他人的意見才可以更加準確地排除那塊時間不正確的“表”。

湯普林定理——用共同愿景指引企業方向

湯普林定理是J·湯普林在指揮英國皇軍女子空軍時說過的一段話:通過統一一種力量,使這種力量產生疊加升級,從而統一各個分散的力量,就必須有如磁石一樣給別人一種凝聚的目標。

一個即將死亡的人,為盼兒子歸來,與他見最后一面,其心理作用甚至可推遲死亡,這便是目標效應在起作用。一個盲人琴師,其師傅讓他每彈斷一根弦便在琴體上劃一線,劃至100線,便可得治盲秘方。他頑強地彈琴、生活,數十年后劃足100條線,打開秘方,乃為一張白紙。不久,琴師死亡。而他就是依仗著這個心理目標支撐了數十年,即是目標效應在起作用。

海明威獲取諾貝爾文學獎的代表作《老人與海》,可以看作是老人在海上與鯊魚作九死一生的搏斗,最后回到岸上,生命力得到張揚的目標效應的作用。如果老人在筋疲力盡時,稍有點松勁兒,覺得“拼搏還不如痛痛快快地死好”的話,他肯定喪失理智與靈感,敗于鯊魚之手。

李白看到的那位“把鐵杵磨成繡花針”的婦女的毅力,也大有目標效應之趣。

齊白石出身貧寒,當了個木匠。他28歲才拜師學畫,決心要成為繪畫高手。在“自燃松子讀唐詩”的驚人毅力下,他勤學苦練,先習工筆,后練寫意,達到晚年畫出的蜜蜂能顯出翅膀顫動,畫蝦米能看到硬殼內的嫩肉的高超地步。這是他早年既定的目標在起作用——目標效應。

同樣,作為一個高績效隊。

首先,必須有一個清晰的目的或使命,這個目的或使命通常包含在企業的使命書中,它反映了企業的遠大目標。正是憑著這個目標,隊才有了一種方向感。相對于整個隊來說,小組也有明確的目標,而且小組每個成員的作用也很清晰明確。

其次,必須有充滿活力的領導者:他知道如何利用隊各個成員的力量,能高質量地解決問題。

第三,在隊中,溝通的方式一定是開放和坦誠的。隊成員可以通過合作發現并處理分歧。小組的所有成員都參與決策,而且小組可以做出重大決策向前推動工作。

最后,高績效隊的氣氛良好,每個人以成為隊的一員為榮,做到榮辱與共。

企業的目標是成為吸引人才的強磁場,領導的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標,凝聚人氣,讓員工永遠充滿希望使企業順利成長。

確立目標是領導者的重要工作。

1969年7月20日,太空人駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球,創下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前,登陸月球只是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功,可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是,這項舉世矚目的阿波羅計劃,是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告,至20世紀60年代末,美國一定要把人類送上月球,從而確立了人類登陸月球的目標。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中,人類登陸月球這一目標終于伴隨著阿波羅11號的升空而實現,可見確立目標是件很重要的事情。

確立目標是領導者的必備素質。領導者本身不一定要具備該項事業的知識和技能,但提出目標卻是領導者的工作,這項工作除了領導者本身以外,不能靠他人來完成。

企業管理是一門綜合工作,既要有文化知識,又要有社會知識,領導者只有具備多方面的綜合素質,才能確定適合企業發展的目標。為了確保目標切實可行,領導者平時就要培養能夠確立目標的意識。有目標才有動力,目標確立之后,針對這個目標,有知識的人貢獻知識,有技能的人貢獻技能,大家心往一處想,勁往一處使,才能成就大業。如果肯尼迪總統未曾提出過目標,即使很有才華的人,也有無從發揮之感,各種人才的力量也會因分散而削弱。所以,領導者應該基于自己的知識或經驗,確立一個最適合企業發展的目標。明確的企業發展目標是調動員工積極的有效手段,員工越了解公司目標,歸屬感越強,公司越有向心力。

不斷提出適合企業發展的目標,讓員工對未來充滿夢想,是松下先生的重要經營謀略。松下擔任社長時,常找機會向員工暢談自己對未來的設想,1955年宣布了他的“五年計劃”,計劃用五年的時間,使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景,也震驚了整個企業界,同行紛紛改變政策,向松下電器公司看齊。當然,這樣做到底有多少效果,是無法一概而論的,況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。

松下明知這些問題卻果斷地發表了它,一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待,另一方面,是由于他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此后,他又陸續向員工提出采用每周五天工作制,并把工資提高到西方發達國家的水平的目標,同時請大家共同努力去實現。這些做法,從經營策略上說,可能遭遇很多批評,同時在推動事業時,也多少有不利的一面。但松下認為,讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念,完全可以超越這種不利。五年后,松下先生在員工面前發表的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾,都一一實現。從此員工士氣大振,與松下先生一道,筑起松下電器王國。

也許有人會說,松下電器之所以能夠把夢想變為現實,完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故,如果經營狀態不那么理想,松下先生的目標不可能實現。此話差矣,企業經營順利時,需要制定遠景目標,把企業做大做強;經營出現困難時,更需要制定或改進目標,凝聚人氣,走出困境。戰后的松下電器正處于慘淡經營中,但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由于目標明確,松下電器才能在很短時間內走出困境,續寫昔日輝煌。

適時提出企業發展目標,是領導者的重要職責。無論面臨何種困境,領導者都要讓員工對未來充滿希望,給他們以美好的夢想,如果做不到這一點,就沒有資格當領導者。

共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的,也是其中的修煉之一,作為管理企業和組織的先進方法和手段,得到了大家的認可和贊同,被譽為“21世紀管理的圣經”。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象,也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立,能發出一股較強的感召力,創造出眾人一體的感覺,同時遍布組織的全面活動,而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的,此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華,形成強大的合力。

共同愿景就像燈塔一樣,始終為企業指明前進的方向,指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節,是企業的靈魂。

讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的愿景:

沃爾特·迪斯尼公司:讓人們快樂。

3M公司:創造地解決那些懸而未決的問題。惠普公司:為人類的幸福和發展做出技術貢獻。玫琳凱化妝品公司:給女無限的機會。

今天的索尼公司,將愿景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”,但20世紀50年代初,索尼追求的是“成為全球最知名的企業,改變日本產品在世界上的劣質形象”;今天的沃爾瑪公司,將“給普通百姓提供機會,使他們能買到與富人一樣的東西”的企業愿景變得家喻戶曉。

“共同愿景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什么”的圖像。當這種共同愿景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時,它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。

共同愿景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位,看到了自身的歷史責任,員工感到他們隸屬于一個優秀的隊。共同愿景能使員工極具敬業神,自覺投入,樂于奉獻。因為他們看到工作本身對于他們的意義非同以往,它不僅是謀生手段,更是一種社會責任,他們在工作中充滿激情和樂趣,也從中體會到了生存的意義。共同愿景能改變企業和員工的關系,所有的人會稱公司為“我們的公司”,視彼此為實現共同愿景的伙伴,是生命的共同體。

那么,領導究竟應該如何建立共同愿景?建立什么樣的共同愿景?

以下四個方面很好地回答了這些問題。

1、共同愿景應建立在個人愿景基礎上,得到員工的認同。

共同愿景就其層次和范圍來講,可分為組織大愿景、體小愿景和個人愿景。任何系統、部門或單位都可根據自身的工作質、特點建立不同的共同愿景,然而,不論何種共同愿景的建立,都需以個人愿景為基礎,否則,共同愿景也就無從談起。隊共同愿景應建立在員工個人愿景的基礎上,只有以此為前提,才能激發出員工工作的積極,充分發揮其創造力。首先,在確立共同愿景前,應了解每位員工的個人愿景是什么。共同愿景不是個人愿景的簡單相加,而是來自于組織各成員的共同關切,所以,必須對員工的個人愿景進行測試,讓他們描繪并設計隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次,鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人愿景。包括個人愿景的可行,通過何種策略和方法來達到所想象的目標,對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局面作出預測,應對的方法,逆境怎么辦,順境又如何等等,以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。第三,在共同愿景決定后,應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態度,或冷漠面對或勉強遵從。這種心態必然會對共同愿景的實現產生影響,所以,應了解每位員工對共同愿景的態度,對這個愿景能否認同,應該如何修正,如果將這個愿景繼續堅持下去,你個人有何打算等等。借此了解員工對共同愿景的支持程度并適時進行修改和調整,最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同愿景。

2、共同愿景應劃分為階段景象,增強員工實現共同愿景的信心。

共同愿景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象,是組織成員為之努力的總目標。在確立共同愿景的同時,應對其進行細化和分解,將愿景根據工作規律和特點劃分為階段景象,由分鏡頭組成共同愿景。就隊而言,可根據各員工的工作質,確定某個階段所應達到的目標。譬如,刑事偵察機關對自偵部門制定年度工作目標,確定案件偵結率、判決率等,至某一時期所應達到的隊的共同愿景,形成全體員工共同為之奮斗的總目標。這樣既便于及時掌握各部門工作的進程、情況,又便于對共同愿景進行及時的修正和調整,更重要的是通過階段景象的實現,可增強員工對共同愿景的信心,鼓舞士氣,強化隊伍的凝聚力和戰斗力。

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